上海黄浦区汉口路740号的扬子饭店近期已正式更名为途易蓝（TUI BLUE）品牌酒店。这并非扬子饭店首次改变其品牌归属。在过去十多年中，该饭店经历了国际品牌合作、自主运营，以及近期再次引入国际品牌。此次选择途易蓝，体现了品牌发展策略的调整，也反映了许多现有酒店在品牌选择上面临的挑战。

一座百年饭店的三次品牌转型

扬子饭店于1933年底在汉口路与云南路交汇处开业，当时它是一个重要的社交场所，吸引客人前来住宿、跳舞、听音乐，并进行社交活动，成为上海都市生活的一部分。这种“目的地”的特质从一开始就根植于其基因。近一个世纪以来，饭店经历了城市的变迁和数次重要的品牌更替。

1949年后，扬子饭店归上海衡山集团管理，曾更名为“申江饭店”和“长江饭店”，直到1989年才恢复“扬子饭店”的名称。在名字几经变更的数十年间，其地理位置和建筑主体得以保留，但设施逐渐老化，舞厅也已停业。酒店的竞争力从“上海滩社交中心”转变为“地理位置优越的老牌酒店”。

2009年，经过八个多月的修缮，耗资约1.6亿元，扬子饭店以“上海朗廷扬子精品酒店”的身份重新亮相。为了符合高端精品酒店的定位，客房数量从200多间减少至约100间。尽管整体规模缩小，但每间客房的面积显著增加，空间体验和酒店档次均得到大幅提升。

引入朗廷品牌，对当时的扬子饭店而言，既是一次品牌升级，也是借助国际品牌重返高端酒店市场的举措。在国际酒店品牌在中国蓬勃发展的时期，挂上国际大牌的名称，意味着获得了成熟的管理体系、全球分销网络，以及进入高端市场的入场券。

然而，朗廷时期的扬子饭店也面临一些挑战。根据当时的财经报道，朗廷管理下的扬子精品酒店在运营上“效益不佳”，未能达到业主上海衡山集团的预期业绩目标。主要原因有二：一是酒店规模过小，仅百余间客房，而同类高端酒店通常拥有三到五百间客房，导致同样的管理体系分摊到每间客房的成本过高；二是房价未能达到预期，朗廷扬子精品酒店的实际售价远低于同类精品酒店的市场价格。规模小、价格低，使得业绩难以达标。

这段合作持续了十多年。2021年初，朗廷品牌正式退出，酒店摘牌并更名为“上海扬子精品酒店”，重新由上海衡山集团自主运营。双方并未公开具体的分手原因。从结果来看，这次备受期待的合作未能长久。业内普遍认为，项目体量与品牌定位之间的不匹配，可能是双方未能继续合作的关键因素。

此后五年，扬子饭店作为独立单体酒店运营。缺乏国际品牌的会员体系和全球分销网络，酒店主要依靠南京路核心地段、百年历史建筑以及在线旅游平台（OTA）来吸引客源。在疫情期间，整个酒店行业面临巨大压力，单体酒店的经营难度进一步加大。

随着上海旅游市场的复苏，扬子饭店凭借其优越的地理位置重新吸引了客流。但对于一家单体酒店而言，仅凭历史故事和黄金地段，难以支撑持续的品牌溢价。如何在保留酒店特色的同时，获得新的品牌赋能，成为了业主面临的新课题。

今年，扬子饭店迎来了其第三次品牌身份的转变，挂牌成为途易蓝品牌酒店。与十多年前引入朗廷不同，此次酒店保留了“扬子饭店”这一承载城市记忆的名称，并在维护建筑风貌和酒店特色的基础上，引入了新的品牌体系。

焕新后的酒店继续保留了百余间客房、扬子餐厅以及顶层的“珍珠厅”等标志性空间，并引入了途易蓝的服务体系、目的地体验产品以及海外客源渠道，旨在延续历史底蕴的同时，提升酒店的市场竞争力。

从朗廷到自主运营，再到途易蓝，扬子饭店的三次品牌选择，分别代表了不同的发展阶段：从依赖国际品牌提升市场认知，到探索自主经营，再到寻求新的品牌合作伙伴。与十多年前不同的是，此次酒店没有选择传统的国际酒店集团，而是将目光投向了途易蓝。

途易蓝的酒店选择标准

对于国内许多消费者而言，途易蓝可能是一个相对陌生的名字。然而，其母公司途易集团（TUI Group）在酒店行业却享有盛誉。这家总部位于德国汉诺威的公司，是全球领先的旅游集团之一，业务涵盖航空公司、邮轮、超过400家酒店及度假村，以及约1200家旅行社。途易更侧重于作为掌握客源的旅游运营商，而酒店是其旅游产业链中的一个重要组成部分。

2016年，途易推出了生活方式酒店品牌途易蓝，旨在将酒店与目的地体验相结合。该品牌定位介于高端商务酒店和传统度假酒店之间，更侧重于休闲、在地文化和生活方式的体验，而非统一标准化的豪华体验。这一定位决定了途易蓝在项目选择上与传统国际酒店品牌有所不同。

如果说万豪、洲际等品牌致力于让客人在全球任何一家酒店都能获得熟悉且稳定的入住体验，那么途易蓝则更希望酒店成为目的地体验的一部分。品牌要求酒店提供当地特色餐饮、目的地活动推荐、在地文化体验等服务，让客人不仅仅是“住在一间国际酒店”，而是真正地“融入一座城市或一个度假胜地”。

途易蓝的酒店通常具备几项特色配置：每家酒店都设有“蓝·向导”（BLUE Guide），负责带领客人探索当地市场、寻找特色餐馆；通过“蓝·应用程序”（BLUE App），客人在入住前即可查阅酒店的目的地活动列表，例如酒会或主题派对，每家店的活动安排都独具特色。

因此，途易蓝在全球的发展策略，较少关注商务CBD区域，而更多地选择那些拥有丰富旅游资源和度假属性的目的地。2016年，首家途易蓝酒店在土耳其爱琴海岸开业。此后，该品牌已扩展至全球24个国家，拥有超过100家酒店。这些酒店大多位于西班牙马略卡岛、土耳其安塔利亚、埃及红海等成熟旅游目的地。在这些地方，酒店本身并非旅行的终点，而是构成整个目的地体验的重要一环。

途易蓝进入中国后，也延续了这一发展思路。

值得一提的是，途易蓝在中国区的业务发展，由一位在文旅领域经验丰富的专业人士负责。曾任复星旅文Club Med亚太区首席运营官的吴敏，现任途易酒店集团大中华区总经理。相比传统的酒店管理背景，吴敏长期深耕度假与文旅业务，这与途易蓝强调目的地体验的发展方向高度契合。

2024年，途易蓝在中国的第一家酒店——上海吴淞口邮轮港途易蓝酒店开业。与陆家嘴、南京西路等传统商务酒店聚集区不同，该品牌将中国首店选址在亚洲最大的国际邮轮港附近，更像是其布局入境旅游市场的一步棋。对于途易蓝而言，该酒店不仅服务本地客源，也吸引邮轮旅客和入境游客。

随后开业的太仓途易蓝酒店，同样避开了国内一线城市的商务核心区，而是选址在拥有大量德国企业和欧洲商务人士聚集的太仓。当地汇聚了超过500家德资企业，因此途易蓝将德式生活方式与江南文化相结合，旨在服务商务人士的同时，也提供体验当地文化的机会。

未来，无论是已签约的桂林项目，还是正在推进中的海南、青城山等项目，都呈现出相似的特点。桂林拥有成熟的国际旅游市场，海南是中国最重要的度假目的地之一，青城山则兼具自然风光与文化旅游资源。这些项目虽然地理位置各异，但共同点在于，酒店本身依托于目的地资源，而非满足商务办公需求。

纵观途易蓝在中国已落地和签约的项目，可以发现一个有趣的现象：该品牌在中国几乎没有将重点放在标准化商务酒店市场，而是在不断寻找那些具有目的地属性、文化特色或独特存量价值的项目。它看重的并非城市的能级高低，而是项目本身是否拥有故事、是否具备在地特色、能否成为游客认识一座城市的重要窗口。

从这个角度审视扬子饭店，它并非一个例外。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是该酒店与生俱来的“目的地价值”。对于途易蓝而言，它接手的不仅仅是一家拥有百余间客房的酒店，更是一座承载着上海城市记忆的历史建筑。相比重新打造一家标准化的新酒店，这类项目更容易形成品牌辨识度，也更符合途易蓝所倡导的“目的地酒店”形象。

换言之，途易蓝在中国提供的，从来不只是一个国际酒店品牌，而是一种围绕目的地展开的旅居体验。而扬子饭店，恰好是这种品牌逻辑在上海的一次成功落地。

酒店品牌更替的“第三种选择”

对于像扬子饭店这样的存量酒店而言，品牌更替并非简单的优劣对比或知名度排序，而是一笔需要仔细权衡的经济账。

首先来看“大牌路线”。国际知名品牌依然拥有强大的市场号召力。万豪、洲际、凯悦等品牌的会员体系和全球分销网络，是许多国内品牌在短期内难以完全替代的。对于需要承接国际商务和入境旅游客源的酒店来说，这种优势依然十分明显。然而，选择国际品牌也意味着更高的投入：品牌授权费、管理费以及更严格的硬件标准，都会显著增加运营成本。

对于扬子饭店这类受到保护的古老建筑而言，硬件改造受到限制，难以满足大型国际品牌的标准化要求。同时，高昂的运营成本会大幅压缩利润空间，这也是扬子饭店当年与朗廷分道扬镳的原因之一。

另一些酒店则采取了不同的品牌更替策略。例如，同样位于上海的和平饭店，其品牌升级思路与扬子饭店截然不同。去年5月，雅高集团与锦江国际联合宣布，和平饭店将于2027年升级为莱佛士品牌旗舰酒店，并计划投入巨资进行改造，目标是将其打造成与新加坡莱佛士、伦敦OWO莱佛士并列的全球三大旗舰之一。和平饭店的规模、能级以及在城市中的象征地位，使其能够承担这样的重任；业主有能力进行大规模投资，品牌方也愿意进行长期深度绑定。

再来看“本土路线”。近年来，本土品牌发展迅速。华住、锦江、亚朵等头部企业，在会员规模、数字化运营和品牌矩阵方面已具备强大的市场竞争力。去年，共有1897家中档及以上定位的酒店完成了品牌变更，其中排名前20的酒店集团在品牌翻牌市场的份额占比高达86%。

成都的银河王朝大酒店是一个典型案例。这家1996年开业的四星级酒店，曾是天府广场旁的成都“城市名片”，拥有26层、377间客房，高峰时期房价曾达每晚千元以上。然而，随着酒店业竞争加剧，老酒店的经营压力日益增大。

2023年，银河王朝因经营体制改革而停业。随后，华住集团接手，投入超过4700万元进行改造，将这座老地标酒店转型为桔子成都春熙路天府广场酒店，并保留了标志性的熊猫瀑布景观。品牌更替后，尽管酒店房价不及当年高峰，但凭借华住的会员体系和运营效率，入住率大幅提升，实现了更稳定的现金流。本土品牌正成为越来越多存量酒店的现实选择。

然而，扬子饭店的情况有所不同。它不仅是一家酒店，更是一栋百年历史建筑，一张上海的城市名片。对于这样的资产，业主需要考虑的不仅是经营效率，还有国际客源的引入以及历史价值的传承。

因此，不能仅仅考虑降低运营成本、提高经营效率，也不能盲目迷信“重金”委身国际大牌。对于南京路这样的核心区域而言，这无疑是一笔需要仔细权衡的账。

而途易蓝的品牌特质，恰好为这类存量酒店的“品牌更替”提供了一种“第三种选择”。

它不仅拥有TUI集团背后的全球旅游资源和海外预订渠道，还具备成熟的国际服务体系和品牌影响力，能够满足扬子饭店吸引国际客源的需求。同时，它不像一些大型品牌那样要求酒店进行彻底的标准模板化改造，而是强调结合目的地文化和酒店自身特色进行运营。对于一座无法进行大规模拆改的历史建筑而言，这种方式反而更具操作空间。

对扬子饭店而言，真正需要弥补的，并非酒店硬件的升级，而是一套新的经营能力。与途易蓝的合作模式，显然更具契合度。百年的历史建筑、南京路商圈、老上海文化，这些都是扬子饭店已有的宝贵资产。它真正欠缺的是如何将这些资产持续转化为客源和收益。

途易蓝的引入，或许正是弥补了这方面的能力。从海外客源渠道、会员触达，到目的地体验设计，该品牌更像是为现有酒店补充运营短板，而非重新定义酒店本身。这使得扬子饭店无需大动干戈，就能完成一次品牌焕新。品牌并没有取代酒店，而是成为酒店重新进入市场的有力助推。

途易蓝的加入，恰恰是在“顶级国际品牌”和“全面本土化”这两条主流路径之外，提供了一个新的选项：拥有国际背景，但不进行大规模改造；具备品牌实力，但不掩盖酒店的个性。这或许不是最优选择，但对于那些体量不大、改造成本高昂、且具有不可复制历史价值的特定资产而言，它可能是一个“更合适”的选择。当然，这一选择是否真正正确，仍有待市场的检验。